跨國汽車公司在中國的故事

　　中外合資這個曾經十分洋氣的字眼經歷了20多年的風風雨雨早已變成了一道家常菜，作為很早就涉足中外合資的轎車工業，其合資范圍幾乎滲透到了每一個汽車零部件，探討轎車工業在合資方面的損益有助於我們走好今後的合資之路

　　大眾———並不輕松的幸運

　　當時大眾公司也在同一汽接觸，開始一汽並沒有對同大眾公司合作發生濃厚興趣，一汽一口氣提出了7個難題，包括把488發動機裝到奧迪車上。沒承想大眾一口應承。大眾集團大約是各國汽車廠商中最幸運的了，長期以來一直占據著中國一半左右的轎車市場。上海大眾在最火的時候曾經一年盈利近10億美元，1999年一汽大眾也盈利1．5億美元。大眾同中國的接觸從1978年就開始了，為在中國生產轎車，雙方進行了5年的磋商，1983年，上海汽車廠才試裝桑塔納成功。1985年，上海大眾汽車有限公司正式成立。

　　七十年代末，中國確定了發展轎車工業的戰略決策，開始向世界尋求支援。對世界了解甚少的中國人首先去找聲名赫赫的奔馳公司，然而奔馳公司的產品固然好，但是“好車價更高”，中國人還享受不起。中國人也找到了豐田，豐田公司當時正在“得隴望蜀”，在美國站穩腳跟後把眼光瞄向歐洲，無暇東顧。因此大眾公司成為首選的合作伙伴。

　　八十年代後期，一汽為了滿足國內對中高級公務用車的需求，同克萊斯勒公司談判引進技術，當時看中了克萊斯勒的道奇600。被稱為“拯救沉船”救星的亞柯卡既傲慢又狡猾，他首先以低價拋出了488發動機，認為中國人買了發動機之後，就只能買它的車，別無選擇，於是在整車項目上，亞柯卡開出了天價。當時大眾公司也在同一汽接觸，開始一汽並沒有認真考慮同大眾公司的合作，為了使大眾自己打退堂鼓，一汽一口氣提出了7個難題，包括把488發動機裝到奧迪車上。沒承想大眾一口應承，這一承諾的兌現就是今天仍然令一汽驕傲的“小紅旗”。而到了1991年，大眾才真正拿下一汽15萬輛轎車的項目，其車型就是今天的捷達。

　　在中國政府規定的三大轎車基地中，大眾占了兩個。

　　德國大眾公司對於在中國的兩個整車項目頗有關懷，專門成立了中國國產化協調小組，並幫助自己的合作伙伴與中國的企業合作或合資。當時，上海大眾公司的產量僅占大眾集團汽車產量的百分之幾，但是大眾集團最高層開會時，要用30％至40％的時間討論上海大眾的問題。由於大眾公司如此認真地在中國搞國產化，以至可以說因此而為中國建立了一個全新的轎車零部件配套體系，這也為後來的上海別克和廣州本田的國產化奠定了基礎。

　　通用———並非財大氣粗

　　通用在上海別克投資15億美元，生產中國最高檔的轎車。許多人認為通用公司在發瘋，同時稱贊本田的精明，有人甚至把上海別克項目稱之為“拍腦袋瓜工程”，通用公司自己也承認中國還沒有那麼大的高檔轎車市場。

　　通用公司與中國接觸的時間很早，八十年代初就到中國來尋找合作機會，但是通用公司運氣不佳，最早的S－10項目報到國家計委之後，國家計委批示：整車合作先從零部件開始，通用公司認為無法操作。S－10雖然後來在沈陽生產，但是市場極差，因為這款車根本不適應中國市場。

　　其實，上海項目本來是福特公司的，但是中國出於對美國總體方面的考慮，在可能得罪一方的情況下選擇了影響更大的通用公司。

　　在世界汽車工業兼並重組的浪潮沖擊下，通用公司為了保住世界第一大汽車公司的地位，在大力收購兼並的同時，把亞洲市場作為其今後發展的重點，第一階段的市場占有率目標是14％（目前僅為4％）。由於東南亞市場已基本為日本汽車所占，韓國大宇能不能到手尚難預料，特別是在廣州項目上敗於本田後，通用在亞洲的唯一機會就是上海別克項目了。通用在上海別克投資15億美元，生產中國最高檔的轎車。許多人認為通用公司在發瘋，同時稱贊本田的精明，有人甚至把上海別克項目稱之為“拍腦袋瓜工程”，通用公司自己也承認中國還沒有那麼大的高檔轎車市場。但是，通用公司亞太地區總裁施萊斯說：“通用公司不是由傻瓜管理的公司，我們甘願冒風險是因為我們懂得等待，如果在中國三心二意，只會招致更加激烈的競爭。”

　　為了讓生產線滿負荷運轉，通用公司實行平台化戰略，進行多品種生產。而中國政府也不動聲色地幫了通用一把：把官員的配車標准改了。開業第一年，上海通用公司創造了奇跡，銷售了近兩萬輛轎車，出現了6億元的盈利，這在通用集團內部和外部都引起了極大的震動。

　　中國要感謝通用還有另外一個原因，是別克的投產逼迫大眾公司迅速更新他在華的產品。這是中國在各大公司間搞平衡策略的成功。最終通用要把歐寶帶進中國，在中國生產經濟型轎車。通用沒有小型轎車，只有靠歐寶公司了。這就是現在的賽歐。

　　通用公司對中國市場的重視，從該公司副總裁楊雪蘭的一席話可以看出：只有在中國時常處於領先地位，通用才能保持在全球汽車工業中的領先地位。

　　福特———一時找不到北

　　江鈴汽車其實對福特來講有非常重要的價值，福特在經營管理方面同中國的合作伙伴開始有些格格不入，而經過兩三年以後，慢慢了解了江鈴的工作習慣，而江鈴也明白了外來的公司心態是什麼。

　　在中國和大眾公司開始接觸的同時，亨利·福特也帶領一個代表團來到中國，他見到了鄧小平，表示“非常有興趣加入中華人民共和國汽車工業之發展進程”，當時福特公司想在中國生產重型卡車。當年，福特就在中國設立了辦事處，第二年向中國出口了750輛F系列卡車，這是1949年以來，中國第一次正式進口美國的汽車產品。

　　雖然福特是第一批到中國來尋找機會的外國汽車公司之一，但是直到1994年，福特仍然沒有得到整車生產項目。按照中國的汽車產業政策，已經不再批准新的轎車生產項目，於是福特開始在零部件項目上投資，在上海建立了福華玻璃和延鋒飾件兩個合資公司。1997年同躍進集團簽訂了關於生產發動機的合資協議，總投資達2．5億美元。

　　1995年，福特想出了一個“新招兒”，出資4000萬美元，購買了江鈴B股，相當與江鈴20％的股份。兩年後，福特把股比提高到30％，並開始生產“全順”客車。這個名字是公開征集來的，福特人和中國人都非常喜歡。

　　有一位記者問福特中國公司的副總裁許國祯，福特至今在中國的合資項目十分有限，作為世界第二大汽車企業，擁有雄厚的資金實力，為什麼在中國的步伐會穩得出奇？許先生承認這個事實，“但是福特有自己的考慮。應該說到今天為止，福特還在學習，因為中國市場和歐洲市場、美洲市場是完全不一樣的……福特在中國避免硬套別國的經驗。此外，以目前來看，福特還在起步階段，我們所關注的是怎麼進入不同的生產事業、不同的銷售網絡、不同的服務項目，這對我們來說是一個非常大的范圍。江鈴汽車其實對福特來講有非常重要的價值，福特在經營管理方面同中國的合作伙伴開始有些格格不入，而經過兩三年以後，慢慢了解了江鈴的工作習慣，而江鈴也明白了外來的公司心態是什麼。這對今後福特公司投資更大的合作項目來說事關重大，因為未來的福特如果再進入一個大的合作項目，而那種情況下，再從頭適應就會很危險。”應該說這是值得重視的一個原則。

　　豐田———一貫不為人先

　　豐田公司歷來都是先賣產品，到了一定的市場規模後再上項目，因此在美國市場上，日本公司中是本田率先建立生產廠的，其次是日產公司，而豐田公司一直持觀望態度。

　　八十年代豐田公司在日本公司中態度最為明朗：中國沒條件生產轎車。豐田在中國的廣告詞給人留下了深刻的印象：車到山前必有路，有路必有豐田車。其中多少有些“霸氣”，給人的感覺並不愉快。九十年代初，豐田想在中國生產轎車了，但是已經機會渺茫。

　　後來，奧田碩提出了在中國“三級跳”的發展戰略，他說：“中國在豐田汽車公司未來的海外事業中占有相當重要的地位。”中國與豐田真正意義上的交流是從八十年代中期開始的。當時，美、日、歐關系日趨緊張，豐田的大部分精力被牽扯到了決定其命運的北美和歐洲的工廠建設上面。不過與此同時，豐田還是努力為金杯提供技術支持。1998年，豐田在美國生產汽車92．3萬輛，銷售151．6萬輛；在歐洲生產了17．6萬輛，銷售54．1萬輛。這兩大地區產量占豐田全球總產量的23．7％，銷售量的44．3％，可見這兩個市場對於豐田公司的意義，而中國只能是一個潛在的市場。

　　奧田碩的三級跳實際是豐田公司在中國的戰略轉變，他認為豐田在中國到九十年代初是第一階段，是豐田為下一步活動的助跑階段。第二階段奧田碩稱之為起跳階段，就是按照中國政府汽車工業產業政策的要求，從零部件生產開始，為整車生產做准備。到目前為止，豐田已經動員集團的力量，在中國建立了30多家合資工廠；豐田收購了大發公司，把天津汽車的技術源頭掌握在自己手中；迅速提供了先進的8A發動機，這使得天津夏利獲得了新的市場生命力，以致在夏利產品廣告中告訴用戶：發動機決定汽車的價值；作為長遠發展的重要一環，豐田在天津建立了豐田汽車技術中心（中國）有限公司。

　　為了拿到天津轎車項目，豐田冒了巨大的風險，這同大宇在中國的冒險幾乎一樣，但是豐田公司很好地利用了大發先進入中國的機會。另一方面，豐田公司的合作對手天津汽車工業公司已經是中國產量第二的轎車生產企業，同時有很強的政治背景，遠比廣州轎車項目要強。三級跳中的最後一跳就是在天津生產整車。在天津項目到手之前，豐田還實現了與四川合作生產高檔輕型客車的計劃。而到1999年底，豐田終於獲准在天津生產轎車產品。

　　豐田公司歷來都是先賣產品，到了一定的市場規模後再上項目，因此在美國市場上，日本公司中是本田率先建立生產廠的，其次是日產公司，而豐田公司一直持觀望態度。另外，直到80年代末，新聞界一直在批評豐田在歐洲行動遲緩，但是豐田有自己的道理。

　　國內轎車市場已經由賣方經濟進入了買方經濟，競爭進入了“戰國時代”，桑塔納等先行者已經羽翼豐滿，富康卻尚屬涉世未深者。尚未跨過盈虧平衡點的富康，就遭遇了如血雨腥風般的價格大戰。

　　由於多種原因，雪鐵龍公司在中國是起了個大早，趕了個晚集。

　　1986年，東風公司的轎車項目獲得國家批准立項，這個項目的前提是出口導向，三分之一產品要外銷，並且要利用外國政府貸款。正談得熱烈的本田公司無法提供這一條件，東風公司只好找雪鐵龍合作。這倒不是因為雪鐵龍有多“牛”，而是因為法國政府貸款利息低，期限長，而富康也是很新的車型。德國大眾也曾經惦記過東風公司的轎車項目，只是沒有被接受。

　　1989年由於特殊原因，法方將雪鐵龍項目封閉了起來，一封就是2年，而這時其它轎車項目都在緊張進行。1992年5月，神龍汽車公司成立，設計綱領30萬輛轎車，40萬台發動機，其中第一期工程投資103．58億元，形成一半綱領的能力。

　　1996年末，神龍項目建設進入關鍵的收尾階段，但是中方領導人突然發生變故，本就一波三折的神龍項目，又陷入了困境。同時，神龍還面臨注冊資金不足、能力不匹配、品種單一、市場開拓艱難等困難。這時國內轎車市場已經由賣方經濟進入了買方經濟，競爭進入了“戰國時代”，桑塔納等先行者已經羽翼豐滿，富康卻尚屬涉世未深者。尚未跨過盈虧平衡點的富康，就遭遇了如血雨腥風般的價格大戰。

　　經過3年的奮斗，神龍公司開始贏利。

　　最初，法國人對中方要求的30萬輛綱領持很強的懷疑態度，認為根本銷不出去。後來，當中方根據中國市場特點，要求給富康添個尾巴時，雪鐵龍斷然拒絕了，認為富康的設計非常完美，不能做大的改動，最後不得不請公認的汽車造型“大腕”意大利人幫忙，設計出了988公務車。

　　據外電報道，在中國與美國簽訂“入世”協議後，標致－雪鐵龍公司的主席讓·馬丁·佛爾茲警告說，他的集團可能向中國出口它自己的汽車，即使這意味著與神龍公司的相互競爭。“如果明天中國開放市場，而DCAC（神龍公司）不具備競爭性，那麼我們就將用自己的汽車進入。我們已經在中國玩過了建廠的游戲，我們不能讓自己被那些從未到過這個國家的廠商擠到一邊。”這使一位西方經濟學家評論說：“有些在華投資數十億美元的汽車廠商寧願推動更高的關稅。”

　　戴—克———雞肋與風波

　　1979年，北京汽車制造廠同美國汽車公司（AMC）開始了合資談判。這是一場馬拉松式的談判，從1979年1月談到1983年5月，美國人到中國來了18次，中國人去了3次，中方向各級各部門領導匯報了近500次。

　　幾年前，奔馳公司在與美國克萊斯勒公司競爭中國南方MPV項目中大獲全勝，有人把這個項目喻為中國的“關門”項目。那時奔馳公司真是欣喜若狂，躊躇滿志，准備挽起袖子大干一場。這個項目原計劃在1998年投產，但是後在全無跡象，國外媒體說這個項目實際上“被認為已經取消”。奔馳的南方項目從一開始就潛伏著危機：項目涉及兩個省，而能夠協調兩個省關系的，只有中共中央和國務院，奔馳公司是不可能去協調的。當然，後來這個項目還是投了產。

　　北京吉普公司這個企業的歷史充滿艱辛。1979年，經過著名美籍華人沈堅白先生的介紹，北京汽車制造廠同美國汽車公司（AMC）開始了合資談判。這是一場馬拉松式的談判，從1979年1月談到1983年5月，美國人到中國來了18次，中國人去了3次，中方向各級各部門領導匯報了近500次。美國人已經被拖得沒有耐心了。但是長長的隧道終於露出了出口的亮光，1984年1月，北京吉普汽車公司開業了。

　　中國合資的目的是為了開發新一代輕型越野車，滿足軍方的需求，因此提出了聯合設計的思路。開業前中美雙方曾經商定，以AMC的CJ系列汽車為基礎，采用聯合設計的方式，開發中國的第二代輕型越野車。1984年7月，中方技術人員設計除了一種新的模型車，希望與美國在此基礎上進行聯合設計。美國技術人員對這個模型車挑出了200個問題，基本上否定了中方的方案。雙方爭論相當激烈。現在來看，中方確實把汽車產品開發看得簡單了。雙方遇到的第二個問題是技術滾動，美國公司每年搞一個年度型，幾年後車型基本更新，開業不到一年，中方發現CJ系列已經面臨淘汰，而這是聯合開發的基礎。AMC最新的車型是XJ系列，就是切諾基。在當時，這在看慣了212的中國人來說，是相當豪華的車型，但是AMC還有的車型就是大瓦格尼爾了，那是石油危機前的寵兒。中方沒有別的選擇。

　　本田———難得大發展

　　本田沒有下功夫建設配套協作體系，不重視國產化問題，40％的國產化是利用其它廠家創造的基礎形成的。本田只重視了項目的回報，而不重視長遠發展戰略。本田在八十年代末就同東風公司有過合作意向。此後，本田公司在大力發展在中國的摩托車生產的同時，與東風公司在惠州建立了若干個小的零部件生產企業。由於有這樣一個淵源關系，同時中國政府不願有的外國公司占太多的份額，因此本田在十幾個公司的競爭中得到了廣州轎車項目。目前這個項目經營情況尚好。

　　最近中國有的專家認為：本田正在走標致的老路。其理由是本田只在中國投資了1億美元，只建了組裝線，沒有引進像樣的技術。本田沒有下功夫建設配套協作體系，不重視國產化問題，40％的國產化是利用其它廠家創造的基礎形成的。本田只重視了項目的回報，而不重視長遠發展戰略。如果本田在中國進一步搞60％的國產化，其困難就開始增大。

　　雅閣很早就進入中國了，在中國的形象是比較好的，但是1999年以來，其知名度並沒有明顯的提高。另外，有的記者調查發現，在北京，本田的產品銷售專營方式受到了挑戰，因為在亞運村汽車交易市場就有許多倒賣雅閣的，這對維持本田產品形象是不利的。

　　從經營上，本田遇到了新的困難：原有的產品剛剛生產一年，競爭對手已經拿出了新一輪產品，在批量很小的情況下如何實現技術滾動和產品更新，是本田需要研究的新課題。

　　本田公司是日本汽車公司中對國外市場依賴程度最高的，也是對單一國外市場依賴程度最高的，1997年在美國市場的銷售量是83萬輛，而在日本總產量為124萬輛，出口53萬輛。因此對本田來說，美國是與其本國並重的兩大市場。而這在經營上存在很高的風險，因為日產就是因為美國項目的失敗導致巨額虧損，最終為雷諾掌握。本田在中國穩扎穩打的策略本身沒有錯，但是投資不足難以取得大的發展。